2006年11月17日

製造業関係 ○○社

製造業関係 ○○社 2006/11/15

本社は業者売りをしている。

受注データの1/3はIT化している (WEB受注の場合1パーセントの値引)

今期は9億の経常利益見込み

営業なし 全国に支店なし

出荷納期は当日受注の当日出荷 or 翌日

■オンリーワン戦略
非常に細かい仕事も短納期化
特殊なサイズを品揃え
同業者に買ってもらっている
全国展開する
困ったときは弊社に頼ってくるポジション
同業社が持つ前に先に手を打った
徹底した在庫
リアルタイムで価格がわかる
電話を受けた人が担当である
標準納期に遅れない
誰がたくさん売ったとか関係ない
督促もすべてわかる
配送状態もすべてわかる
転勤は0です
社員を大切にする

■人事について
人事改革は幹部がこうあるべきだとする
あの先輩が上に上がっているのでこうなっている

■コミュニケーション
サマーパーティー
クリスマスパーティー

社員との溝は今はない
評価基準を京セラコミュニケーションと策定
評価シートは面談するためのツールである
360度評価はしていない。(余計な気を使う)
※製造業だからかな...製造業にはMUST[しなければならない]があるからかな

評価するのはマイナス面もある

評価システム=教育システムになるように考えている

技能的な評価は別の視点で考えている

行動をまず目指している

■コンピュータシステムを拝見

メニュー

与信オーバー

未注文

債権限度未設定

無事故日数の表示

在庫入荷情報

■質疑応答
仕入のリードタイムは?
3−5ヶ月
発注タイミングは?
月一回発注

ありがとうカードを張り出している
(むさしの)小山さん発案

ノーツは報告だけ

業務手順書は別のツールでしている
[ISOマネージャー]

■所管
1.財務体力がある
2.アジア諸国でもできる仕事だが、圧倒的に優位(リードタイム、運賃コスト)
3.社長が善人 後継者(息子)も賢い
4.コンピューターシステムがよい
5.社員が明るく挨拶する

TOCのバッファマネジメントを取り入れればもっと今の在庫が減らせ、その分、品揃えが増やせるかも...

しばらく安泰ですね
ラベル:会社見学 製造業
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2006年11月16日

人材パワーアップセミナー

■人材パワーアップセミナー 2006/11/16 18:30−20:00

社労士 オフィスアン 松下直子先生

グリコに10年勤める
広報→人事に移動し、人材育成の仕事になった。

人材育成とは
やらないと大変なことになる。組織には人を育てる力がある

松下幸之助→経営の三要素とは
知恵、度胸、忍耐
人材育成は忍耐が必要

松下電器は人を作る会社であると言った

現在、公文式塾を経営もしている

公文式は全国18000店 セブンイレブン17000店

塾内に小さな図書館も作っている、なぜか?
子供たちの国語力が低下している

絵本には大人の知恵が詰まっている
「不思議の国のアリス」の抜粋をされた

日本産業訓練協会

人事は経営マターである

CLO=チーフラーニングオフィサー
新生銀行ではCLOを作っただけでPRされた。(日本ではめずらしい)

環境と教育が人を変える

人材の投資が不可欠

明治時代の定年は55才 なぜ?
平均寿命が60歳だったから
現在、定年60歳→寿命85歳 おかしくない??

変化に対応できる種だけが生き残る

人事評価について
「あんな上司に評価されたくない」と思われては負け

最善とは 「最」 「善」 人材育成の本

田坂宏氏
「あなたの可能性を信じること」

愛情とは、「その人との関係を切らない事」

「教育からきれいごとを取ってはいけない」

コーチングには100のスキルがある
最大のスキルは「聴く」ことである

自己実現=「自分が成長できるか」である

マズローの5段階欲求 

生理→安全→愛→承認→自己実現

ウイリアムジェームスの名前が出てきた

リサーチ方法も国が待っている

赤青白黄

教育は場当たり的ではだめ、本質を見抜くこと

教育は個別である

目標管理制度の充実

「ホウレンソウ(報告連絡相談)」の反対語は
「メイカイエン(命令解説援助)」である。

■所管
チャームングで早口でよくしゃべる方でした。

若いとき体が弱かったそうです。

いっぱい情報を話してくれたが、検証するのが大変だ。

コミュニケーションテストをしました。
会社でもしたが、おおむね好評であった。
ラベル:人材育成
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2006年11月11日

TOCセミナー3

■ディストリビューション

TOCの原型

SCMは原料→製品→消費者に届くまで

デストリビューションとは製品→消費者

P&Gとウォルマートのモデル

AGIが業務改善を行った

1992年に業務改善を行った

パンパースがない→他社内製品(見込み生産)

消費財を耐久消費財に適用したのが、キャデラック(GM)であった

メーカーオプションをつけて発注すると、今まで90日かかったが、7日になった。

車を作るリードタイム

日産アメリカ→18時間

キャデラックは1日

ホンダは1.5ヶ月

■なにをかえる、なににかえる、どうやってかえる

■ディストリビューションの問題点

1.月末にいそがしい
2.必要な部品がない
3.客からの注文がかわる
4.在庫水準がわからない

根本的な原因は?
解決は難しい

1.見通す(全体をコントロールできない)
2.タイミング



■在庫について

バッファはトラックと倉庫を含める

サプライチェーンのバッファは日数×商品販売×MAX数

在庫に推移をみる



ラベル:TOC
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2006年11月04日

TOCセミナー2

■TOC セミナー2 2006/11/4

前回までのまとめ

1.見方を変えないと答えはでない

生産管理は簡単ですか?

19個の問題があった

効果シンドローム
 全チームの業績が悪化した

バッチシンドローム
 全チームの業績がもっと悪化した

部分最適と全体最適の妥協

※生産管理の管理ポイントがわからないと言う人は一人もいない



基本的なジレンマ

コスト↔スループット(対立する)

一ユニット当たりの段取りコスト 保管費用コストを削減する

それが目的にはならない

スループットでは?

非ボトルネックをボトルネックに変えない→バッチサイズを拡大

生産リードタイムを縮小→バッチサイズを縮小

1年間に同じ製品を作っている工場のバッチサイズは?

1.1年間に1000万個にする
2.1個ずつ流れている

※製造のバッチサイズを拡大
※輸送のバッチサイズを縮小

■制約条件の打破
1.制約条件を特定する
2.制約条件を徹底的に活用する
3.制約条件以外を制約条件に従属させる
4.制約条件の能力を向上させる
5.もし、前のステップで制約条件を解消されているならばステップ1に戻る
  ※この時、惰性がシステムの妨げになる

ジャストインタイムは皆で歩く
TOCはドラムバッファーロープ

ネガティブブランチ(副作用に気をつける)




ラベル:TOC
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2006年11月03日

TOCセミナー1

■TOCセミナー1 2006/11/3

「真のTOC(制約条件理論)によるマネジメント改革および生産革新」

生産を改革するとはどんなことか3日で講義する

2001年ゴールが出版された。1年で50万部売れた。
(通常ビジネス本は1万冊/年)

ゴールはトヨタ張社長、キャノン御手洗社長が推薦文を書いた。

日本語版だけは出したくなかった。

著作理由は、自分の会社のTOC理論パッケーシソフトを売るため
しかし、売れなかった。ゴールに書いている通り実行して結果がでたため。
で、AGIを設立した。

TOCは国防省、P&Gでも使われている

AGIワールドでは半数は軍関係の事例

■TOCは、一見、複雑なものをシンプルに

1.なにを変える
2.なにに変える
3.どうやって変える

人間が病気になったときどうするか?
1.咳、背中の痛み、こむらかえり、悪寒、発熱等々
対策は?
咳止め、シップ、アスピリン??
医者は、全体を見て判断する
結果、肺炎ならば「抗生物質」を投与する

■TOCは2つの物理学を人間世界に当てはめている

1.世の中に複雑なものはないはずだ
2.世の中に対立や矛盾はないはずだ。あるとすれば前提が間違えている

■なにを変える?

1.中核問題を特定すること
  問題を一覧にする

  従業員がとっている行動
  工程がそうしている
  会社がそうしている

  ※皆が正しいと思っている。なぜうまくいかない?

■評価指標とは
 T.こうすべきだと言う(ポリシー)
 ↓
 M.評価指標(メジャメント)
 ↓
 B.行動(ビヘイビア)

 process of ongoing improvement
制約がバリューチェーン、サプライチェーンを飛び回る

■組織のゴールとは?
 儲け続けること!

■儲け続けるのは?
1.株主欲求
2.顧客満足
3.雇用確保と社員欲求の充足
4.環境に配慮

■古いビジネスモデルとは?
 使われていないリソースは浪費の最たるものだ
 全体改善は部分改善の総和

■鎖の輪の強度を決定しているものは?
 もっとも弱い鎖の輪である

■誤った仮定
 あらゆる部門においてよい成績を上げること

■95%は方針が間違っている
 人件費を固定費とみなす


■生産を管理することはなぜ難しい
 皆に例を挙げてもらう
1.品質が安定しないまま、量産化してしまう
2.納期による計画が崩れる
3.受注の変動が多い
4.品質不良が発生する
5.仕様変更が発生する
6.外乱による
7.外注が納期を守らない
8.生産設備への割付が大変
9.トラブル時の挽回計画が難しい
10.複数の製品を同一を設備で割り付けている
11.オペレータが急に休む
12.金型が故障する
13.現状を把握することが難しい

等々

主要な原因が取り除かれると、その原因から発生していた結果(減少)は大きく減少するに違いない。

もし:
クライアントが方針を決して変えることがなく、
かつ
ベンダーから常に望むものはなんでも納期に遅れることなく供給され
かつ
従業員の欠勤という問題が一切なく
かつ
従業員が一流並に教育・訓練されており
かつ
当社のプロセスの信頼性が高く
かつ
当社の機会が決して故障することなく
かつ
当社の製造品質が優れていて
かつ
データが容易に入手可能で、かつ正確である。
ならば
望むように方針はなんでも決定できる

その場合:
生産を管理することは朝飯前となる

しかし:それは本当か?

以下
シュミレーションソフトで試してみる

効果シンドローム
1.「もし従業員が何もすることがないならば、その彼のために何かすることを探してあげましょう」
2.従業員は何もしないでいることを望まないでいる
3.監督者が従業員のために仕事を探す
4.経営幹部が効率性の数字を高くするよう努力する
5.効率があまりにも悪いときは会社が干渉する

バッチシンドローム
1.資源ごとの部分最適
  「段取りに二時間かけて、それから生産にたった30分しかかけないとはどういうことだ?」
2.製品ごとの部分最適
「作業指図が分割されている場合には、どのようにすれば管理が維持できるか?」
3.作業指図は「合理的な」量に分割されている
4.作業員が作業指図の一部のみを行うことはみとめられない

ラベル:TOC 制約理論
posted by zapper33 at 00:00| Comment(0) | TrackBack(0) | TOC(制約理論) | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

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