2006年11月03日

TOCセミナー1

■TOCセミナー1 2006/11/3

「真のTOC(制約条件理論)によるマネジメント改革および生産革新」

生産を改革するとはどんなことか3日で講義する

2001年ゴールが出版された。1年で50万部売れた。
(通常ビジネス本は1万冊/年)

ゴールはトヨタ張社長、キャノン御手洗社長が推薦文を書いた。

日本語版だけは出したくなかった。

著作理由は、自分の会社のTOC理論パッケーシソフトを売るため
しかし、売れなかった。ゴールに書いている通り実行して結果がでたため。
で、AGIを設立した。

TOCは国防省、P&Gでも使われている

AGIワールドでは半数は軍関係の事例

■TOCは、一見、複雑なものをシンプルに

1.なにを変える
2.なにに変える
3.どうやって変える

人間が病気になったときどうするか?
1.咳、背中の痛み、こむらかえり、悪寒、発熱等々
対策は?
咳止め、シップ、アスピリン??
医者は、全体を見て判断する
結果、肺炎ならば「抗生物質」を投与する

■TOCは2つの物理学を人間世界に当てはめている

1.世の中に複雑なものはないはずだ
2.世の中に対立や矛盾はないはずだ。あるとすれば前提が間違えている

■なにを変える?

1.中核問題を特定すること
  問題を一覧にする

  従業員がとっている行動
  工程がそうしている
  会社がそうしている

  ※皆が正しいと思っている。なぜうまくいかない?

■評価指標とは
 T.こうすべきだと言う(ポリシー)
 ↓
 M.評価指標(メジャメント)
 ↓
 B.行動(ビヘイビア)

 process of ongoing improvement
制約がバリューチェーン、サプライチェーンを飛び回る

■組織のゴールとは?
 儲け続けること!

■儲け続けるのは?
1.株主欲求
2.顧客満足
3.雇用確保と社員欲求の充足
4.環境に配慮

■古いビジネスモデルとは?
 使われていないリソースは浪費の最たるものだ
 全体改善は部分改善の総和

■鎖の輪の強度を決定しているものは?
 もっとも弱い鎖の輪である

■誤った仮定
 あらゆる部門においてよい成績を上げること

■95%は方針が間違っている
 人件費を固定費とみなす


■生産を管理することはなぜ難しい
 皆に例を挙げてもらう
1.品質が安定しないまま、量産化してしまう
2.納期による計画が崩れる
3.受注の変動が多い
4.品質不良が発生する
5.仕様変更が発生する
6.外乱による
7.外注が納期を守らない
8.生産設備への割付が大変
9.トラブル時の挽回計画が難しい
10.複数の製品を同一を設備で割り付けている
11.オペレータが急に休む
12.金型が故障する
13.現状を把握することが難しい

等々

主要な原因が取り除かれると、その原因から発生していた結果(減少)は大きく減少するに違いない。

もし:
クライアントが方針を決して変えることがなく、
かつ
ベンダーから常に望むものはなんでも納期に遅れることなく供給され
かつ
従業員の欠勤という問題が一切なく
かつ
従業員が一流並に教育・訓練されており
かつ
当社のプロセスの信頼性が高く
かつ
当社の機会が決して故障することなく
かつ
当社の製造品質が優れていて
かつ
データが容易に入手可能で、かつ正確である。
ならば
望むように方針はなんでも決定できる

その場合:
生産を管理することは朝飯前となる

しかし:それは本当か?

以下
シュミレーションソフトで試してみる

効果シンドローム
1.「もし従業員が何もすることがないならば、その彼のために何かすることを探してあげましょう」
2.従業員は何もしないでいることを望まないでいる
3.監督者が従業員のために仕事を探す
4.経営幹部が効率性の数字を高くするよう努力する
5.効率があまりにも悪いときは会社が干渉する

バッチシンドローム
1.資源ごとの部分最適
  「段取りに二時間かけて、それから生産にたった30分しかかけないとはどういうことだ?」
2.製品ごとの部分最適
「作業指図が分割されている場合には、どのようにすれば管理が維持できるか?」
3.作業指図は「合理的な」量に分割されている
4.作業員が作業指図の一部のみを行うことはみとめられない

タグ:TOC 制約理論
posted by zapper33 at 00:00| Comment(0) | TrackBack(0) | TOC(制約理論) | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする
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