2007年02月22日

変化に抵抗する理由

■変化に抵抗する理由

マイナスーマイナス

1.問題に合意する
2.ソリューションの方向性に合意する
3.ソリューションが問題を解決することに合意する
4.ソリューションに重要なマイナスの影響がない
5.ソリューションがインプリメーションを阻害しないこと
6.いいしれない恐怖を克服すること

プラス
1.望まれる目的に同意する
2.その目的がもとより考えていたより難しい
3.ソリューションの方向があること
4.ソリューションに同意する
5.言い表せない恐怖

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CCPMサミットin京都

■はじめに
なぜ、TOCが日本だけ封印されていたか

日本の文化 コンセンサス→ディシジョン
欧米の文化 ディシジョン→コンセンサス
TOC   コンセンサス→ディシジョン

だから、TOCは日本に合う

■シンプルシステム

リスクにたいしてとった対策
最短工数はお互い納得できるもの
差の半分は思い込み
CCPMで変化した点
どうしたらできるか考えるようになった
一番できる人間にはタスクは与えない
考えるのは工程を引くところで...

■日立ツール株式会社
嘘つきブローチからの脱却

ラベル:ccpm
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2007年02月12日

TOCによるプロジェクトマネジメント研修

■TOCによるプロジェクトマネジメント研修 20070201-06 4日間

■1日目

「なにを」「なにに」「どのように」変える?

ブルックスの法則

脳力=マルチタスクをしすぎる→ADT(いらち)になる

TOCの歴史

DBR→TOC会計→思考プロセス→クリティカルチェーン

CCPM→オリンパス、リコー

「三大博士から経営を学ぶ」デミングとの共著

全体↔目的↔集中
全体を見る仕組みがない

バッファの種類
プロジェクトバッファ
合流バッファ
キャパシティバッファ

キュータイムを無くす

マルチタスクの弊害のワークをする。(ビーズゲーム)

TOCの三つの原則
1.目的
2.集中
3.全体

ODSC
目的、成果物、成功要件

PERT法(なんでメモしたかわからない)

50%見積りは非常に難しい

クリティカルチェーンとは

クリティカルパスにリソースを加味する

■2日目

1.昨日のレビュー
2.ソフトの操作
3.ODSC、リスク、マネジメント
4.ネットワーク工程表


1.組織には達成すべきゴールがある
2.組織はごく少数の事により制約されている
3.部分の合計は全体と一致しない

進捗管理
一般的には%で入れる(コスト仕掛金額を出すため)
CCPMではあと何日で出来る

ODSCを作るとき

どんなプロジェクトかわからないといけない

■3日目
1.前回のレビュー
2.工程表の「作成
3.進捗管理の注意
  会議の進め方
  変化への対応
4.工程表の作成

この人でないとこの仕事が出来ないとしてはいけない。
新規の人をアサインするときは引継ぎタスクを作ってもいい

XPプログラミングについて


進捗会議について
スタンドアップミーティング
あと何日で終わり

会議の為のスキル→ファシリテーション
日産のゴーン革命→会議革命→ファシリテーション
GEも同じく

解決するのは人間
1.伝達会議
2.課題解決会議

見える化を行う事

タスクの中に色々含まれる時

TO-DO DOING DONE

進捗会議は朝の方がいい


課題解決会議

ファシリテータと書記は兼務していい

ファシリテータとリーダはかならず分ける

書記が必要な理由
「人間は7つまでしか覚えられない」

書記のポイント
1.そのまま書く
2.とにかく書く
3.誤字でもOK
4.ただのメモなのでスペースをあけておく

ファシリテーションはテクニックである

TOC 対立解消図
インジェクション=対立を解消する図

必要条件
十分条件
必要十分条件


プロジェクトファシリテーション
第二土曜日

タスクが抜けている時はそのままにする

■4日目
朝会
「順調に遅れていますか」
「遅れている記録を残す」
稼働率100%なら先に進めない

時間バッファと保護能力バッファ

全体の80%以下でしか受けてはいけない
ボーイングは60%以下にしている

CCPMでは誰がいつ何をするかを計画するのではなくゆとりを管理する。

雇いたいがなかなか雇えない、コア技術を持っているところがボトルネックになる

キャパシティバッファとペアプログラミングの関係

プロジェクトプライオリティ
優先を決める

月1一回か2回、改善会議を行う。



■参考文献
「熊とワルツ」デマルコ
「クリティカルチェーン」ゴールドラット
「定刻発車」三戸祐子
「コアコンピタンス経営」ゲイリーハメル
「ペアプログラミング」
「アジャイルソフトウエアマネジメント」
「XPエクストリームプログラミング入門」ケントベック
「図解入門よくわかる最新XPエクストリームプログラミングの基本と仕組み」
「見える化」遠藤功
ラベル:TOC
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2006年12月13日

CCPMセミナー

■CCPMセミナー 2006/12/13 13:00-18:00

「時間をいかに使っているか?時間をうまく使えば、納期、人材育成に効果がでる」

1.基本的な考え方
2.ソフトウエアの使い方

TOCとは
1.稼け続けるためのノウハウ
2.企業活動の中でもっとも弱い部分(制約条件)に着目
3.そこを集中的に強化改善すれば最小の努力で最大の成果があがる
4.鎖の強度は一番弱いところで決まる
5.一番弱いところが制約条件となる

TOCの概念

A-B-C-D-E(生産工程)
20-15-10-12-16(それぞれ1分間に出荷できる数)

全体の出荷量はいくつですか?
それぞれの部署が懸命に働いたらどうなる?
では、混乱を収めるにはどうする

仕掛品の山→本当に必要な材料がない
     →必要な製品がない

ボトルネックをフルに働けるようにする

プロジェクトも同じ(何でも最優先?)

ODSC(目標すり合わせ)
段取り八分
Aggrasive
ホウレンソウ

プロジェクトの特性
1.やってみなければわからない
2.繰り返しの思考錯誤
3.ころころ変わる市場
4.思いがけない競合

ものの見方、考え方の違い

本当に正しいのか?
管理をする→目標達成する

管理すれば目標達成するのか?

不確実性への対応力=経験、ノウハウ、勘?

プロジェクトマネジメントの勉強→工程表?

タスクで忘れ去られた事実
「プロジェクトにおいてタスクを行うのは人間である」

人間のパターン
1.人間はサバを読む
2.パーキンソンのルール(与えられた予算をすべて使う)
3.一夜づけ
4.丁寧な仕事
5.マルチタスク

クリティカルチェーンの4要素
1.ODSC
2.Backward Scheduling
3.ABR(aggresive but positive)
4.buffer management


キーワード
「あと何日、伸びるとすると何日かかる」

CCPMのステップ

1.ODSCを作成する(全員で考える)
目的
成果物
成功基準

を明確にする

目的には、経営理念、社会貢献、財務、顧客、業務プロセス、成長と育成
を考える

2.工程を逆に引く(チームミーティングは若手にさす)

目的は?成果物は?成功基準は?
その前のタスクは?ほかにないか?
※この時、日数は入れない

マネージメントリクエスト=目的を達成するための要求事項

入力担当者と司会者がする

絶対、司会者は若手がする

リラックスすること

目的、成果物、成功基準=具体的に

お客様のニーズに対応すること
プライオリティ付けは後

ODSCはマネージメントの協力をえるためでもある

ラベル:ccpm TOC
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2006年11月11日

TOCセミナー3

■ディストリビューション

TOCの原型

SCMは原料→製品→消費者に届くまで

デストリビューションとは製品→消費者

P&Gとウォルマートのモデル

AGIが業務改善を行った

1992年に業務改善を行った

パンパースがない→他社内製品(見込み生産)

消費財を耐久消費財に適用したのが、キャデラック(GM)であった

メーカーオプションをつけて発注すると、今まで90日かかったが、7日になった。

車を作るリードタイム

日産アメリカ→18時間

キャデラックは1日

ホンダは1.5ヶ月

■なにをかえる、なににかえる、どうやってかえる

■ディストリビューションの問題点

1.月末にいそがしい
2.必要な部品がない
3.客からの注文がかわる
4.在庫水準がわからない

根本的な原因は?
解決は難しい

1.見通す(全体をコントロールできない)
2.タイミング



■在庫について

バッファはトラックと倉庫を含める

サプライチェーンのバッファは日数×商品販売×MAX数

在庫に推移をみる



ラベル:TOC
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2006年11月04日

TOCセミナー2

■TOC セミナー2 2006/11/4

前回までのまとめ

1.見方を変えないと答えはでない

生産管理は簡単ですか?

19個の問題があった

効果シンドローム
 全チームの業績が悪化した

バッチシンドローム
 全チームの業績がもっと悪化した

部分最適と全体最適の妥協

※生産管理の管理ポイントがわからないと言う人は一人もいない



基本的なジレンマ

コスト↔スループット(対立する)

一ユニット当たりの段取りコスト 保管費用コストを削減する

それが目的にはならない

スループットでは?

非ボトルネックをボトルネックに変えない→バッチサイズを拡大

生産リードタイムを縮小→バッチサイズを縮小

1年間に同じ製品を作っている工場のバッチサイズは?

1.1年間に1000万個にする
2.1個ずつ流れている

※製造のバッチサイズを拡大
※輸送のバッチサイズを縮小

■制約条件の打破
1.制約条件を特定する
2.制約条件を徹底的に活用する
3.制約条件以外を制約条件に従属させる
4.制約条件の能力を向上させる
5.もし、前のステップで制約条件を解消されているならばステップ1に戻る
  ※この時、惰性がシステムの妨げになる

ジャストインタイムは皆で歩く
TOCはドラムバッファーロープ

ネガティブブランチ(副作用に気をつける)




ラベル:TOC
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2006年11月03日

TOCセミナー1

■TOCセミナー1 2006/11/3

「真のTOC(制約条件理論)によるマネジメント改革および生産革新」

生産を改革するとはどんなことか3日で講義する

2001年ゴールが出版された。1年で50万部売れた。
(通常ビジネス本は1万冊/年)

ゴールはトヨタ張社長、キャノン御手洗社長が推薦文を書いた。

日本語版だけは出したくなかった。

著作理由は、自分の会社のTOC理論パッケーシソフトを売るため
しかし、売れなかった。ゴールに書いている通り実行して結果がでたため。
で、AGIを設立した。

TOCは国防省、P&Gでも使われている

AGIワールドでは半数は軍関係の事例

■TOCは、一見、複雑なものをシンプルに

1.なにを変える
2.なにに変える
3.どうやって変える

人間が病気になったときどうするか?
1.咳、背中の痛み、こむらかえり、悪寒、発熱等々
対策は?
咳止め、シップ、アスピリン??
医者は、全体を見て判断する
結果、肺炎ならば「抗生物質」を投与する

■TOCは2つの物理学を人間世界に当てはめている

1.世の中に複雑なものはないはずだ
2.世の中に対立や矛盾はないはずだ。あるとすれば前提が間違えている

■なにを変える?

1.中核問題を特定すること
  問題を一覧にする

  従業員がとっている行動
  工程がそうしている
  会社がそうしている

  ※皆が正しいと思っている。なぜうまくいかない?

■評価指標とは
 T.こうすべきだと言う(ポリシー)
 ↓
 M.評価指標(メジャメント)
 ↓
 B.行動(ビヘイビア)

 process of ongoing improvement
制約がバリューチェーン、サプライチェーンを飛び回る

■組織のゴールとは?
 儲け続けること!

■儲け続けるのは?
1.株主欲求
2.顧客満足
3.雇用確保と社員欲求の充足
4.環境に配慮

■古いビジネスモデルとは?
 使われていないリソースは浪費の最たるものだ
 全体改善は部分改善の総和

■鎖の輪の強度を決定しているものは?
 もっとも弱い鎖の輪である

■誤った仮定
 あらゆる部門においてよい成績を上げること

■95%は方針が間違っている
 人件費を固定費とみなす


■生産を管理することはなぜ難しい
 皆に例を挙げてもらう
1.品質が安定しないまま、量産化してしまう
2.納期による計画が崩れる
3.受注の変動が多い
4.品質不良が発生する
5.仕様変更が発生する
6.外乱による
7.外注が納期を守らない
8.生産設備への割付が大変
9.トラブル時の挽回計画が難しい
10.複数の製品を同一を設備で割り付けている
11.オペレータが急に休む
12.金型が故障する
13.現状を把握することが難しい

等々

主要な原因が取り除かれると、その原因から発生していた結果(減少)は大きく減少するに違いない。

もし:
クライアントが方針を決して変えることがなく、
かつ
ベンダーから常に望むものはなんでも納期に遅れることなく供給され
かつ
従業員の欠勤という問題が一切なく
かつ
従業員が一流並に教育・訓練されており
かつ
当社のプロセスの信頼性が高く
かつ
当社の機会が決して故障することなく
かつ
当社の製造品質が優れていて
かつ
データが容易に入手可能で、かつ正確である。
ならば
望むように方針はなんでも決定できる

その場合:
生産を管理することは朝飯前となる

しかし:それは本当か?

以下
シュミレーションソフトで試してみる

効果シンドローム
1.「もし従業員が何もすることがないならば、その彼のために何かすることを探してあげましょう」
2.従業員は何もしないでいることを望まないでいる
3.監督者が従業員のために仕事を探す
4.経営幹部が効率性の数字を高くするよう努力する
5.効率があまりにも悪いときは会社が干渉する

バッチシンドローム
1.資源ごとの部分最適
  「段取りに二時間かけて、それから生産にたった30分しかかけないとはどういうことだ?」
2.製品ごとの部分最適
「作業指図が分割されている場合には、どのようにすれば管理が維持できるか?」
3.作業指図は「合理的な」量に分割されている
4.作業員が作業指図の一部のみを行うことはみとめられない

ラベル:TOC 制約理論
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